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六年换了五任主帅世界头号童车巨头为何铁了心

  世界博彩公司app“搞砸了我也认,但不能不去尝试,失去这个机会是最大的错误。” 当年的数学老师宋郑还,要拆掉好孩子与消费者之间隔着的墙。

  江苏昆山,被称为“最牛”县级市。它在2017年的GDP高达3500亿,相当于一个宁夏。这个以制造业闻名的地方,走出了一个世界级企业——好孩子集团。

  今年29岁的好孩子集团有一系列闪亮的标签:它的婴儿车、汽车安全座椅在中国、美国、欧洲市场份额均位列第一;它让好莱坞明星们成了“自来水”,频频推着它旗下的童车出街。

  好孩子有近1万个专利,专利数超过前五位竞争对手总和;自研口袋车更是拿遍设计大奖,成了“金满贯”。好孩子国际去年销售额达71.43亿港元,是全球最大的婴童用品企业。

  好孩子创始人、董事局主席宋郑还并不沉溺于过去。快70岁的他,还像一个创业者。

  对于企业的发展,他依旧有焦虑感。过去29年,好孩子打败了一家家制造企业,在产品上做到世界第一。但在电商蓬勃发展的时代,它却遭遇了成长的烦恼。制造业面临的新零售挑战,同样也降临到好孩子身上。

  如果只看产品销量,不管是线上还是线年进军电商的好孩子,早早就做到天猫同品类第一。去年天猫双11,好孩子57分钟销售就破亿;线家自营店,销售网络下沉至低线城市。

  但看看好孩子近年的财报,大概会理解宋郑还未说出口的焦虑——光鲜的销量背后,产品的净利润并未有爆发式的增长。

  早在2012年,宋郑还就提出新零售方案,将线上线下打通,从“O+O”变成“BOOM”(品牌B+线上O+线下O+M移动终端=爆发),直接从消费者端了解产品需求,成为让消费者能够依赖的服务提供商,而不是只在经销商店铺里完成一次购买的“点头之交”。

  数学老师宋郑还从没想到自己会做企业。生于1948年,祖上36辈皆从医,自己曾是昆山陆家中学的数学老师,算上做副校长的9年,教龄足足20载。

  上世纪80年代,陆家中学的校办工厂经营不善,欠下100多万元外债,濒临倒闭。眼看着就要打水漂,老师们根本无心教学。宋郑还的钱也在里面。接过“烂摊子”时,上级只给了一个目标:把老师们的钱还上。

  为了让厂子重新运转起来,宋郑还几乎天天往上海跑,“求爷爷、告奶奶”找人要订单。一个数学老师,在家冥思苦想数日,鼓捣出一辆推摇两用的婴儿车,申请的专利卖了4万元。而当年,宋郑还每月的工资才48.5元。

  这4万元也让宋郑还感叹,原来创新这么值钱。当大部分企业还处在“有啥抄啥”阶段,好孩子就建起自己的研发大楼,只做一件事:创新。

  即便到了后来,好孩子进军海外市场时,不得不披着第三方品牌进入,它也坚持掌控产品的研发、设计、标准等关键能力。

  2014年,好孩子通过收购,接连将德国高端儿童安全座椅品牌Cybex、美国百年婴童品牌Evenflo收入囊中,从“代工厂”变为品牌自营,从OPM(自主产品制造)向OBM转型。

  从供应商摇身一变成为品牌商,相当于直接从原来客户嘴边抢食。那一年,原有客户成为竞争对手,好孩子销量大幅下滑。但创新带来的自我造血能力仍在,宋郑还并不担心暂时的困境。果然,随着品牌收购后的整合,销量渐渐回升。

  现在的好孩子,拥有美国、德国、中国三个母市场,建立了多品牌、全品类、全渠道的经营平台,成了一家真正的全球化企业。

  销售渠道上,好孩子以往的重心是批销,即召集经销会订货的模式。当时,好孩子在全国设立35家分公司,除了管理各地的专柜专卖店,最大的业务是经营与经销商的关系。

  2009年,好孩子公司首创分省订货会模式。这种模式就是把产品拉到各地,租一个酒店,陈列展示产品,邀请当地经销商来看产品、下订单。起初,哪怕产品还只有样品,经销商都争先恐后,生怕好产品被别人订走了。分到了后来,一些分公司老总要跟经销商磨到晚上,才能勉强完成指标。

  究其原因,这种推着经销商往前走的模式,根子上是一种压库思维。有些经销商上季定的货在库里没卖完,当季自然就不会再大批量订货;再则童车行业竞争激烈、准入门槛低,经销商不只经销好孩子一个品牌,一些竞争对手知道好孩子的分省会排期后,干脆提前几天开自己的订货会,抢先占领经销商预算。

  更重要的是,这种经销商代理的模式,使企业离真正的终端消费者很远,从真实需求到生产设计的反应链条很长,因此库存管理、订单生产等常处在被动局面。

  2010年,好孩子内部先提了一个口号:“从推到拉”,推就是推着经销商订货,拉就是帮经销商做营销,让他快点卖完好继续向好孩子订。

  再之后,宋郑还提出了BOOM业务模式。对好孩子来说,新零售是一个战略问题,而不是一个简单的渠道问题。

  回顾创业史,宋郑还有这样的思考:“我们以前是重创新,玩产品功能比对手强;重品质,用我们的产品不用担心安全问题,但对于消费者关系这一点,没有那么精心地去经营。而做零售就不一样,你好不好,消费者会用脚投票,很快就能知道。这也反推我们的产品研发必须重视市场需求。以往很多时候,都是闭门造车,开发出很多产品,可能一年就卖几百台,连开模费都不够。而现在,消费者喜欢什么不喜欢什么,我们都能第一时间掌握,产品开发更有针对性。所以我们最好的产品,比如口袋车、‘天鹅’,都是这些年的作品。”

  宋郑还口中的“天鹅”,是好孩子最近大热的产品之一。这辆童车,妈妈们单手就能提起来。它很轻,但稳,最人性化的独特设计,是通过推杆的旋转,实现正反向推行的转换,让宝宝在几秒钟之内就从“看世界”切换到“看妈妈”。

  它的设计理念是让妈妈又酷又轻松,即使一人带娃外出、旅行,也能优雅、从容。这款产品先根据人群需求提出概念,再寻找轻且稳固的碳纤维材料、去研究功能实现的内部机构,制造出可轻松转向的车架。这种思维方式的转变,对一个成立近三十年的企业,相当于从“日心说”到“地心说”。

  在国内的发展中,好孩子必须寻找新的突破点。海外扩张之路中,好孩子遇到了同样的问题。

  1996年,好孩子以OPM(自主产品制造)模式进入美国,3年后就做成北美最大的婴儿推车供应商,利用Cosco等当地家喻户晓的品牌,将产品输入沃尔玛等卖场的货架。

  美国《财富》曾刊文称:“美国每售出3辆婴儿车,就有一辆来自好孩子”。文中,宋郑还被描述为一个“工作狂”,任何与好孩子无关的事情都不能使他停顿下来。

  2008年,金融危机爆发。美国市场上,包括沃尔玛在内的大型卖场判断,低价策略可挽回客户,因此不断要求供应商降价,好孩子首当其冲。

  但好孩子发现,来不及了。此前,为将一辆伞把婴儿推车的价格从12.99美元做到9.99美元,好孩子几乎重构了整条生产线,连原材料都是定制化。这一次,短时间内再降价还要维持盈利,几乎不可能。

  阵痛持续。2009年,好孩子收益罕见下滑7.2%,引以为傲的欧洲、北美市场收益均不同程度减少。经历这一课,宋郑还发现了业绩狂飙猛进中的危机:好孩子与消费者之间隔着两道防火墙,品牌商一层、零售商一层,反应太迟钝。

  据好孩子国际2018年中报,今年上半年,以中国为主的亚太市场销售额达18.66亿港元,相比去年同期增长超过100%。亚太地区销售占比超四成,第一次超过北美、欧洲。

  中国母婴童市场正处在井喷期。据罗兰贝格《2016中国母婴童市场研究报告》,受全面二胎政策影响,2020年出生的人口数量预计将比2015年增加约250万人。儿童产业研究中心数据则显示,2018年中国母婴行业产品市场规模将达3万亿。

  但在婴儿推车、汽车安全座椅等耐用品领域,二胎无异于一场虚假的繁荣。由于产品可延用多年,大多数家庭生二胎的间隔在三年之内,未来的耐用品市场,类似好孩子拳头产品童车的销量,甚至会出现滞增。

  好孩子的财务数字佐证了这一趋势。今年上半年,好孩子耐用品在中国的收益相比去年同期减少1.2亿港元。与此同时,纸巾、童装、童鞋等非耐用品同比增长30%。

  “(非耐用品)对好孩子来讲,是第二条成长曲线,现在才表现出来。”宋郑还说,中国市场,好孩子非耐用品的销售额已突破10亿元大关。据其2018年中报,好孩子对“非耐用产品的以消费者为中心零售模式给予更高组织优先级”。

  2009年,原五星电器创始人汪建国创立“孩子王”,一开始就沿着线上线下互相支撑、会员资产运营的思路,一步步攻城略地。如今,孩子王在全国拥有239家数字化门店,官方APP活跃用户达到数百万。

  垂直母婴电商也在布局线下。蜜芽宝贝已在线下开出多家儿童乐园和跨境母婴店;而赴港上市进入倒计时的宝宝树,去年月均活跃用户已达1.39亿,也开始通过线下早教等探索新玩法。

  更不用说来了一批跨界玩母婴的互联网公司,如网易严选、小米有品等。他们输出品牌和设计,与制造工厂合作推出婴儿推车、汽车安全座椅。这些平台的用户年轻、忠诚、消费能力强,直接分流好孩子这些传统企业的存量及潜在客户。

  意识到新零售对于整个集团的战略意义后,好孩子开始了业务转型,但过程并不顺遂。这方面业务六年换了五任主帅,既有外脑,也有内部子弟兵,线上线下“互搏”问题一直没有得到很好的解决。

  宋郑还提出的“BOOM”口号,即依托自有品牌(B),打通线上(O)、线下(O),建立粉丝生态圈(M),“黏住”消费者。其中,订单通、收银通、库存通、会员通是基础,线上、线下互相导流。

  在好孩子看来,传统企业做“+互联网”容易,做“互联网+”艰难。这不是一个简单的加号位置变化,前者是花拳绣腿,后者则如打通任督二脉。

  互联网如果只是一个卖货平台,是简单的。好孩子希望互联网为企业带来一种骨子里的变化,让自己成为一个消费者服务平台。2015年,新零售平台“妈妈好”APP上线,消费者线上下单、门店配送,还可享受专人上门安装、讲解产品使用事项。

  “妈妈好”平台不仅集合了好孩子自营、独家代理运营的100多个母婴品牌,还连通其线家门店。

  但谈及现状,宋郑还毫不讳言:线多家门店,好孩子没用好。内部利益疏通要迈过太多坎,“妈妈好”为此采取了折衷的方式——与母婴连锁店品牌“唯小宝”成立合资公司,贯彻BOOM战略。这相当于先试点,跑通模式后再大范围推广。

  今年来,好孩子动作更加激进,一口气拿出600多家店,与天猫合作改造新零售智慧门店,还将上海、深圳的5家店以体验式消费的标准装修一新。好孩子高管还组团当快递员,亲自为用户上门送货。

  变革不易,但必须要做。宋郑还说,“搞砸了我也认,但不能不去尝试,失去这个机会是最大的错误。”只要达到预期目标,“成本可以先不用管”。

  据说,小米联合创始人刘德在看过好孩子旗下Cybex的展厅及产品后,称赞其为儿童用品界的“苹果”。但他认为,好孩子的经营和品牌营销缺乏互联网思维。

  “我一点不怀疑,(好孩子)一定要拥抱互联网。”宋郑还看得很清楚,孩子王这样的公司是“一根刺”,而好孩子是“金字塔”,最终都要“捅上天”。

  就算慢,但创新、技术和品质是好孩子“金字塔”的底盘,绝不能丢。利用美国、德国、奥地利等地的研发中心,好孩子做出了许多独特的产品,例如德国造奶嘴、法国造香氛等。

  宋郑还保留着创业时期时对产品开发的痴迷。当记者提出,奶瓶奶嘴的流速如果能以时间进行标识,对需要每日哄娃入睡的妈妈们将是一大利好。宋郑还按捺不住,立马给产品负责人打去电话,要求照此设计方案。

  但他在言谈中更侧重另一个方面,“现在我们最重要的不是资产,不是有多少工厂、多少研发团队、多少门店,而是三种能力:品牌管理能力、智能商业能力、用户关系管理能力,这是好孩子社会价值的延伸。”

  2010年,好孩子集团拆分为两部分:好孩子国际和好孩子中国,前者赴港上市,后者则在7年后放弃上市,将业务注入上市公司。2010年也被好孩子视作“以世界资源做中国市场”的开端。

  去年,好孩子将中国的零售业务注入上市公司,很快在内部成立新零售集团,以一个品牌、一个团队、一个系统马力全开。

  宋郑还把服务看成新零售破局的关键。“服务业就是制造业、制造业就是服务业”,他对马云的这句话颇为认同,“妈妈好”平台聚焦服务,将“移动试衣间”、“进家服务”等做好、做深,用服务给产品和品牌带来更多附加值。

  “大家都在爬山,不过有的从北坡爬,有的从南坡爬。”宋郑还意味深长地说。返回搜狐,查看更多

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  2、近三年以来(询价公告发出之日开始计算)在经营活动中没有重大违法记录(按照询价文件格式提供声明)。

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